Cuando se crea un servicio nuevo, se pone un nuevo producto en el mercado o se generan nuevas prestaciones por parte de un servicio público, hay solo una cosa que debe ser prioritaria para quienes desarrollan lo nuevo: la idea de satisfacción del cliente o usuario del servicio. Si el servicio no satisface –ni contribuye a satisfacer o satisface de una forma inadecuada- las necesidades del usuario final, simplemente no tiene razón de ser.
Y toda la idea de satisfacción de una necesidad recae en la planificación que se haga del servicio, en este caso particular, de un servicio ferroviario. Resulta bastante poco alentador que el servicio más exitoso de EFE haya nacido fruto de una tímida alianza entre el Metro de Santiago y EFE por complementar al ferrocarril metropolitano con un servicio de acercamiento en la región metropolitana. No hubo mucho bombo, ni tampoco mucha cinta cortada, pero sí hubo bastante suerte. Se supieron aprovechar las ventajas del tren entre Santiago y Rancagua, pero pareciera que hasta el día de hoy el servicio permanece estancado.
Fuente: Memoria Anual EFE – 2008
El gráfico anterior refleja esta situación. Mientras Merval, que sufrió una importante inversión en el trienal 2003-2005 ha aumentado sostenidamente el número de pasajeros desde 2006, Metrotren se ha mantenido estancado en torno a los 7 millones de pasajeros anuales. Aunque hay que hacer la diferencia que Merval ha adoptado un modelo de negocios similar al de un servicio urbano de metro y, por tanto, la comparación con Metrotren resulta un poco dispar, mientras en Valparaíso la frecuencia de trenes en algunas horas del día no supera los 10 minutos, en Metrotren es de 1 hora. Pero, si Metrotren fue un servicio tan exitoso que se transformó en el baluarte de las ventajas de los ferrocarriles estatales en los años 90 ¿Por qué no mejorarlo? Hay un tema, sin embargo, que va más allá de una simple mejora tecnológica o de automotores nuevos, está el concepto de orientación hacia el cliente y de planificación estratégica.
Cambiando de frente ¿Por qué el Terrasur Temuco fracasó? Creo que es simplemente una muestra de por qué EFE es una empresa, hasta ahora, con poca viabilidad. El Terrasur Temuco adoptó un modelo de negocio similar al antiguo Rápido de la Frontera, no hubo ninguna innovación en cuanto a prestaciones y, de hecho, mucho del valor agregado que entregaba el 1017/18, como el comedor a bordo que era un verdadero restaurant, los coches dormitorios y la diversidad de clases, le fueron quitados al Terrasur Temuco. Luego ¿dónde quedó la planificación? ¿Qué era lo que se quería lograr con el nuevo tren? Si se querían mantener los viajeros del Frontera habría que haber entregado al menos un servicio similar. Muchas veces me pregunté cuál era ese afán de ‘dicotomizar’ las clases y quitarle al tren una característica que ha tenido históricamente: el ferrocarril siempre ha sido el medio de transporte más democrático, donde han podido viajar los pobres y también los ricos, el Terrasur a Temuco le quito ese conceptos y la gente que no pudo pagar la tarifa salón simplemente se fue a los buses. EFE tampoco es la monopolista del transporte, muy por el contrario, el aporte que hace es marginal y cualquier cosa puede significar una pérdida de pasajeros. Una vez, resulta importante planificar.
Pero que tanto es esto de planificar, luego de estos dos ejemplos, hay que decir que justamente no se planificó. La idea es, primero, es hacer un diagnóstico de la realidad que queremos intervenir ¿cómo es el actual servicio a Temuco, ya sea en tren o en bus? ¿Cómo es el actual Metrotren? ¿Cómo viajan los pasajeros? Luego preguntarnos qué queremos, es decir, cuál es la razón de ser del nuevo servicio y si acaso se justifica. Con el tren, ¿queremos competir con los buses? ¿Queremos competir con el avión? ¿O no queremos competir y queremos más bien complementar a otros modos de transporte? A partir de lo anterior podemos empezar a decir qué resultados esperamos de la intervención que vamos a realizar en el servicio. Así, por ejemplo, si queremos competir con los buses y a la vez nos damos cuenta que el diagnóstico que hemos hechos es negativo, se pueden llevar a cabo iniciativas tendientes a mejorar el servicio de modo que haya mayor capacidad de pasajeros en los coches, se pueden iniciar estrategias publicitarias y de marketing para vender el servicio, que no sea necesario ir a la estación para saber que hay un tren y sus horarios. Objetivo claros y realizables también son parte de una buena planificación ¿queremos aumentar el número de pasajeros o queremos mejorar la calidad del servicio? Si vamos a aumentar la calidad del servicio ¿cómo la medimos? Hay que generar metas en el corto plazo e indicadores que vayan mostrando si esas metas se cumplen o no, de modo tal que se puedan profundizar las estrategias o enmendar el rumbo en función de los resultados se obtengan. Es decir, que no sea necesario perder 24 mil millones de pesos en el año para saber que hay algo que no está funcionando.
Un punto no menor es la forma en cómo la organización completa se involucra en alcanzar los objetivos que se han planteado. Las personas son el motor de la organización y la mejor planificación no funcionará si quienes le dan vida a la empresa –o a los servicios- no se sienten identificados con ellos. En otros tiempos eso resultaba claro, la empresa era “la madre empresa” y el sentimiento de pertenencia de las personas hacia ésta era altísimo. Pero con el paso del tiempo eso terminó transformándose en algo negativo y muchas veces pareciera que la empresa no está al servicio de sus usuarios, sino que está al servicio de sus trabajadores. Falta involucrar a los trabajadores en la idea que la satisfacción de los clientes terminará trayendo beneficios a quienes integran la organización, pero esto debe darse en ambos sentidos, es decir, no basta con que los trabajadores hagan todo por la empresa, los directivos deben gestionar la empresa en conjunto con los trabajadores, no es un tema baladí el hecho que los trabajadores tienen claro “el hacer” y pueden ser un aporte importantísimo al “cómo hacer”. La gestión participativa es una herramienta que en Chile es poco usada, pero que trae importantes mejoras. La división entre “los que piensan” y “los que hacen” está completamente obsoleta. No creo que para administrar una panadería haya que ser panadero, pero sí creo que si administro una panadería necesitaré de un panadero que me diga cómo funciona la panadería allí en el límite, donde está contacto con los clientes de todos los días. En EFE sucede lo mismo, no creo que un ferroviario pueda administrar la empresa, pero sí creo que el ingeniero comercial, industrial o el administrador público que llegue a administrar debe –necesariamente- gestionar con las personas.
